В Группе «Самолет» рассказали о преодоленных проблемах на пути к званию лидера цифровизации

В Группе «Самолет» рассказали о преодоленных проблемах на пути к званию лидера цифровизации Чтобы понять, как с помощью «цифры» максимизировать стоимость с точки зрения экономики проекта, нужно весь девелоперский цикл разделить на составляющие.
Такой путь цифровой трансформации, как считает директор по цифровизации и организационному развитию Группы «Самолет» Александр Канивец, нужно пройти каждой компании.
В то же время и такому гиганту, как «Самолет», который в 2023 г. на IT и цифровизацию «заложил» 10 млрд руб., пришлось пробираться через тернии. И это при том, что сегодня в штате компании насчитывается более 1,5 тыс. IT-специалистов.
Во-первых, необходимо было заниматься выгрузкой из BIM-моделей. Однако, постепенно выяснилось, что компания не настолько сильно погрузилась в специфику, как формируются графики и объем, и как с ними работают проектировщики. В результате, попросту не получалось в автоматическом режиме формировать 100% смет и графиков в физических объемах.
В результате была запущена сквозная цифровизация девелоперского цикла – от поиска площадки до эксплуатации. Она включает в себя S.Map, S.Mind, S.Project и S.Blueprint, S.Price, S.Center, S.Finance, S.Materials и S.Tender, S.Contacts, S.Pass, S.Monitoring & S.Construction, S.Control и S.Home, а также «Как дела дома».
Во-вторых, нужно было структурировать IT-ландшафт. В частности, в компании  запустили архитектурный комитет, при этом некая IT-разработка стала дублироваться. Главное вовремя на это отреагировать.
В-третьих, не нужно забывать про простые решения, т. к. именно они самые действенные. В то же время самая распространенная ошибка большинства компаний – использование сложных решений и игнорирование простых. Нужно решать очень прикладные задачи. При этом честно и сразу признавать ошибки.
В-четвертых, нужно максимально погружаться в бизнес. Для того, чтобы ускорить процесс по IT-проектам, в Группе «Самолет» высаживали продуктовую команду в штаб строительства. Там они проводили несколько дней в контакте с клиентами. В результате прогресс шел в абсолютно другом темпе. Иными словами, если не погрузиться в специфику работы каждого в кросс-функциональной команде, то проект не «полетит».
Так, в компании научились собирать объективные данные по прогрессу на 3.5 млн кв. м в стройке в 7 регионах. В частности, контролировать количество построенных этажей, наличие ограждений и соблюдение технологии цикличности (кладка, остекление).
Научились быстро внедрять новые инструменты, в том числе с ИИ, расшили «бутылочное горлышко» производительности креативных профессий.